Dieser Bericht kommt nicht von einem Kunden, sondern aus dem Familienbetrieb, in dem ich Strategie und Unternehmensentwicklung verantworte: COMPASS, ein Gebäudereinigungsunternehmen. Genau deshalb kann ich die Zahlen nennen, ohne sie weichzuzeichnen.
Die Ausgangslage
Ein Angebot für ein neues Objekt brauchte bei uns 1 bis 3 Tage. Nicht, weil jemand langsam gearbeitet hätte, sondern weil der Prozess über viele Stationen lief: Das Aufmaß entstand handschriftlich vor Ort, wurde im Büro abgetippt, in einer Excel-Kalkulation verarbeitet und am Ende in ein Word-Dokument übertragen. An jeder Übergabe warteten Rückfragen. Bei 10 bis 20 Angeboten im Monat war das zu schaffen, aber es war immer knapp, und jede Vertretung wurde zum Risiko.
Woran es wirklich hing
Die verbreitete Annahme wäre: Die Kalkulation ist das Problem, also braucht es ein Kalkulationstool. Beim genauen Hinsehen lag der Engpass woanders. Die Kalkulationslogik selbst war solide und steckte in den Köpfen erfahrener Leute. Teuer waren die Medienbrüche: Papier zu Excel, Excel zu Word, Word zu PDF, und jedes Mal ein Mensch, der überträgt, prüft und formatiert. Der erste Schritt war deshalb nicht Software, sondern eine ehrliche Prozessaufnahme: Wer macht was, wie lange, und wo entstehen Fehler.
Der Umbau
Wir haben den Prozess in drei Stücke zerlegt und jedes einzeln automatisiert. Erstens die Aufnahme: Räume, Flächen und Leistungen werden strukturiert erfasst statt auf Papier, sodass die Daten von Anfang an maschinenlesbar sind. Zweitens die Kalkulation: Die Regeln, nach denen erfahrene Kollegen rechnen, wurden in nachvollziehbare Logik übersetzt. Nicht als Blackbox, sondern so, dass jeder Wert herleitbar bleibt. Drittens das Dokument: Das Angebot wird automatisch erzeugt, im richtigen Format, mit den richtigen Positionen.
Eine Entscheidung war dabei wichtiger als jede Technik: Der Mensch bleibt die letzte Instanz. Kein Angebot verlässt das Haus ohne Freigabe. Automatisiert wird der Weg zum fertigen Entwurf, nicht die Verantwortung.
Die Zahlen danach
Heute liegt ein Angebot in unter 4 Stunden vor, statt nach 1 bis 3 Tagen. Aus 10 bis 20 Angeboten im Monat wurden 40 bis 60, mit derselben Mannschaft. In Summe entlastet das System das Team um rund 55 Stunden pro Monat, die vorher in Übertragen, Abtippen und Formatieren steckten. Das sind keine Hochrechnungen aus einer Testwoche, sondern der eingeschwungene Zustand im Alltagsbetrieb.
Der Härtetest
Seine Bewährungsprobe hatte der Prozess, als eine Ausschreibung der Bundeswehr anstand: viele Objekte, enge Fristen, formale Anforderungen. Genau die Sorte Auftrag, bei der man früher Abende und Wochenenden geopfert hätte. Der umgebaute Prozess hat die Angebotsabgabe getragen. Spätestens da war klar, dass das System nicht nur im Normalfall funktioniert.
Was davon übertragbar ist
Ihr Betrieb reinigt vielleicht keine Gebäude. Aber die Muster sind übertragbar: Ein Prozess mit hoher Frequenz, klaren Regeln und messbarem Ergebnis ist ein guter Kandidat. Der Engpass liegt selten dort, wo man ihn vermutet, sondern fast immer an den Übergaben. Und ein Pilot braucht ein Akzeptanzkriterium, das vorher feststeht. Bei uns hieß es: Ein vollständiges Angebot in unter 4 Stunden. Erst als das im echten Betrieb stand, wurde ausgebaut.
Was bewusst nicht automatisiert wurde
Genauso wichtig wie die Automatisierung ist ihre Grenze. Sonderobjekte, die aus dem Raster fallen, laufen weiter über den erfahrenen Kalkulator, und das System ist so gebaut, dass es solche Fälle erkennt und abgibt, statt eine falsche Sicherheit vorzutäuschen. Auch die Preisentscheidung selbst, also Nachlässe, strategische Ansätze bei umkämpften Objekten, bleibt Chefsache. Ein System, das so tut, als könne es kaufmännisches Urteilsvermögen ersetzen, wird entweder ignoriert oder gefährlich. Beides wollten wir nicht.
Drei Fragen für Ihren Selbsttest
Ob Ihr Angebotsprozess ein ähnlicher Kandidat ist, lässt sich grob an drei Fragen prüfen. Erstens: Wie oft wird bei Ihnen zwischen Aufnahme und fertigem Dokument abgetippt oder kopiert? Jede dieser Stellen ist ein Automatisierungskandidat und eine Fehlerquelle. Zweitens: Können Ihre besten Leute erklären, wie sie kalkulieren? Wenn ja, lässt sich diese Logik abbilden. Wenn nein, liegt das eigentliche Projekt eine Ebene tiefer. Drittens: Verlieren Sie Aufträge, weil andere schneller anbieten? Dann hat der Umbau nicht nur einen Kosten-, sondern einen Umsatzhebel, und der ist meist der größere.
Automatisiert wird der Weg zum Entwurf. Die Entscheidung bleibt beim Menschen.